國內許多汽車零部件廠商的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問題。汽車零部件庫存管理之“傷”如何治愈？

汽車零部件企業庫存管理之“傷”如何治？

我國的汽車產業近年來得到了迅猛的發展，并且競爭愈演愈烈。在這種市場大環境下，汽車零部件企業的生存和發展就不單單是依賴于技術、質量，同時更取決于成本控制，尤其是對庫存成本的控制。然而縱觀國內許多汽車零部件廠商，他們的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問題，形成了這些零部件企業的新“傷”，需要引起業內管理者的重視。本文以T公司為案例來探討汽車零部件廠商的庫存管理問題，并給出解決方案，希望能帶來啟示。

“傷”在何處

T公司是一個給眾多汽車主機廠配套生產零部件的廠商，該公司庫存種類繁多，產成品的種類多達數百種，直接生產材料品類達上千種，而且這些生產物料的采購周期均不一致。這無疑給T公司的庫存管理帶來了相當的困難。具體的“傷處”（庫存問題）表現在以下幾點：

（1）庫存成本高

隨著T公司業務的發展，銷售額逐年增長，企業的庫存也逐年增加，甚至有些年份出現了庫存的激增。這一方面是為了滿足銷售的需要，保證供貨的及時性，另一方面是庫存管理不完善，造成企業庫存的冗余。 

（2）車間在制品庫存高

T公司的生產屬于離散性生產，生產方式是多品種、小批量。生產計劃是月度計劃，對生產的實際指導性不強。在沒有生產計劃的指導下，車間生產工人盲目生產，常常會出現一種型號的產品堆積如山，另一種型號的產品卻沒有按時生產出來，產品的品種和數量極不均衡。車間在制品、原材料數量多，且存放在生產各工位上，使得生產現場混亂，實物管理和數量的統計都比較困難，發生車間實物和庫存賬面數量有較大差異。 

（3）庫存信息不準確

T公司的收、發、存這些庫存信息是極其不準確的，表現為電腦系統里結存的賬面數量和實物庫存量不相符。不符的品種多、數量差異大，盤虧的很多、盤盈的也很多，這種現象不僅存在于生產車間也存在于倉庫。不準確的庫存信息，給庫存管理帶來了巨大的困難。

治“傷”方案

 目前T公司沒有形成一個各職能相互關聯、相互制約、相互影響的庫存管理體系，企業庫存管理的效果不盡如人意。針對以上庫存管理中的“傷處”，T公司認識到必須引進先進的管理模式來改善，具體的“治愈”（改進）方案如下： 

JIT 管理模式的實施

為了以最合理的生產和最少的庫存滿足客戶 100%的交付需要，實現生產系統的高柔性和零庫存， T公司引進了先進的 JIT 準時化生產管理模式取代原來使用的傳統“推動式生產”方式。

JIT 準時化生產方式，是以“拉動式”來控制整個生產過程，物流和信息流相反，各工序只生產后工序所需要的產品，避免了生產不必要的產品。因為只在后工序需要時才生產，避免和減少了不急需品的庫存量。因此，可以保證企業既可以保持較低的庫存水平又可以滿足客戶的交貨需求。 

JIT 準時化拉動生產方式是通過看板來實現的，以看板作為信息的載體，從后道工序向前道工序逐個傳遞生產和運送指令。看板主要分為生產指標看板和生產取料看板。生產指標看板用來指示工序進行生產，生產取料看板用來指示倉庫給生產送料。實施 JIT 拉動前需要準備以下兩方面工作：

（1）看板卡和標準器具，看板卡片上有物料的零件號、數量、卡片的數量。標準器具固定存放標準數量的零件，每個標準器具筐子上附有看板卡。（看板卡如圖1，標準器具如圖2所示） 

（2）建立物料超市和目視化看板。物料超市是多個貨架組成的集中存放原材料和半成品的區域。每個生產單元都建有原材料物料超市和半成品物料超市。每種物料都有固定的存放位置和先進先出的標識方向，并定義每種物料的最大庫存量。目視化看板是用于懸掛看板卡片，反映庫存情況和生產指令的。目視看板分綠色和紅色兩個區域，綠色區域為安全狀態，紅色區域為緊急狀態。（物料超市如圖3，目視化看板如圖4）

完成了上述兩方面準備工作后，我們來具體看看如何操作JIT準時化拉動生產。T公司整個看板拉動系統分為：成品倉庫對生產車間的拉動、生產車間內部拉動和生產車間對原材料倉庫的拉動。拉動的方向：客戶需求→成品倉庫→彎曲成型生產單元→端部成型生產單元→原材料。下序不斷地取走上序的庫存，上序不斷地補充自己的庫存又不斷地取走自己上序的庫存。每個工序間都要規定好自己的庫存數量、包裝數量、摘掛看板卡的時間、巡查時間。具體的操作方式如下：

（1）成品倉庫與生產車間的拉動

展示的看板是成品倉庫和生產車間共用的庫存看板卡與生產看板卡。當它出現在庫存目視看板時，表示的是成品倉庫庫存數量，當出現在生產目視看板時，表示為生產指令信息。該看板卡的數量，是依據顧客的需求計劃、本廠的生產能力以及對包裝的要求，決定一個合理的固定的庫存數量。

成品倉庫的庫管員在生產車間每個班次生產開始前，將前一個班次發出產成品的看板卡片，掛至彎曲成型生產單元的生產拉動目視看板的對應位置上。從產成品倉庫返回的看板卡首先掛在綠區，在綠區掛滿后再掛在紅區。彎曲成型生產單元根據看板卡片來安排生產任務，當看板卡掛在紅區時，表示庫存已接近或低于安全庫存，必須優先級安排生產。

生產任務嚴格按照看板實施，有多少看板卡就生產多少數量，不得多于或不足。產成品完工入庫時，生產部門需將看板卡從生產目視看板上摘下來，連同產成品、入庫單一并與庫管員辦理交接入庫。產成品入庫后，庫管員須將對應的看板卡片掛到產成品庫存看板上。當產成品發出時，庫管員應將卡片摘下，放置在看板旁小盒內，直到下一次向生產看板掛牌時間，將已發出看板卡片掛至生產目視拉動看板上，再次形成生產信息。 

（2）生產車間內部的拉動

為了保證生產內部能夠連續地拉動，在端部成型區建立半成品超市貨架，貨架的側面設有半成品拉動目視看板，看板上每種產品下面對應有三種標識袋，分別為在存數量標識袋、正常生產標識袋、緊急生產標識袋。當彎曲成型生產車間的操作者將半成品領走后，要將“在存數量袋”中的卡片拿出，拿出的卡片數量如不能滿足本班次生產的需要，則將看板卡放到“緊急生產袋”中；如本班次不再需要該半成品，則放在“正常生產袋”中。緊急生產袋中看板優先于“正常生產袋”的看板來安排生產任務。端部成型區的生產班長每天定時巡視半成品貨架看板，對看板拉動信號進行監控，及時根據看板信息，均衡安排本生產單元的生產任務，補充物料超市被領取走的半成品。 

（3）生產車間對原材料倉庫的拉動

在連續不斷的生產過程中，各工序的原材料被不斷地消耗掉。生產車間不需要填寫領料單向原材料倉庫領取原材料，而是倉庫的送料工，根據生產取料看板，向生產車間各工序定時配送原材料。生產車間各工序都設有原材料超市貨架。原材料倉庫的送料員沿著設計好的路線每4個小時逐一查看生產區域超市料架，收集需求信息，取回空的料箱，在2個小時之內，填滿后再送回生產工序，同時再將空的料箱取回。每個工序在物料超市貨架上領取物料，都必須按著貨架上先進先出的標識來領取。

這樣就完成了整個看板拉動過程：客戶需求→成品倉庫→生產后序→生產前序→原材料倉庫。 

改善倉儲管理

倉庫是聯系著采購、質量、生產、物流計劃、財務各個部門的重要節點。本文針對原材料倉庫管理混亂，庫存信息準確性較差提出下列改善措施：

（1）對原材料倉庫重新布局

T公司發動機車間和制動燃油車間的原材料除包裝材料外，沒有共用的材料，因此需要拆分成兩個原材料倉庫，并實行封閉式管理，這有利于材料的管理，提高向生產線配送材料的效率，防止生產人員隨意進入倉庫私自取料。

眾所周知，汽車行業的“三包法”已經實施，對質量控制、物料批次的追溯性要求越來越嚴格，企業按先進先出的原則進行生產更為重要。為了確保能夠按物料先進先出的方式進行取料，對貨架的設計需要進行改動，將原來背對背式貨架，改為貫通式貨架，利用貨架的每層，形成貫通的通道，從一端存入物品，從另一端取出物品，物品在通道中自行按先后順序排隊，不會出現越位現象。貫通式貨架系統能非常有效地保證先進先出。 

（2）采用流動庫位和固定庫位相結合的存貯方式

固定庫位存貯即每種物料統一存放在一個事先設計好的固定的存貯位置，物料的入庫和領取按照設計好的先進先出指標，如由前到后，或由上至下的順序進行。

流動庫位存貯即物料沒有固定的存貯位置，貨架上哪個庫位空著就擺放哪個庫位。物料存放在哪個位置，來料的先后順序被記錄在物料卡上或計算機內以便查找和控制先進先出。

T公司原先實行的流動庫存貯儲的方式，原材料檢驗合格后，隨機地擺放在庫架上的空庫位上。同一種材料，不同批次被分放在不同的庫位上，領料時，庫管員也不易查找，浪費了存儲空間也浪費了人力。實行流動庫位存貯和固定庫位存貯相結合的方式，有利于降低存儲空間和人力的浪費。  

目前，公司生產性的原材料主要分為兩大類，一類是管材，為了避免其表面被劃傷，材料的運輸和存儲均盛放在木箱之中，體積較大。供應商發貨時為了節約運輸費用，將多種規格、長度的管材混放在一個包裝箱內，如果到了倉庫后再進行倒箱、分類，將花費大量的人力、物力，這種材料就適合直接將來料用的包裝箱隨機擺放在流動庫位上，實行流動庫位貯存方式。另一類是輔助材料，如管接頭、支架等，數量多，但體積小，實行固定庫位，在貨架貼上先進先出指標箭頭，收、發料必須按先進先出指標方向，取放原材料較為方便。

最后需要注意，針對不同規模的汽車零部件生產廠商，庫存管理的模式和方法是不盡相同的，切忌照搬照抄。在具體實踐中，管理者需要根據自身企業的特點具體地設計和改進庫存管理，以最大限度地降低不合理庫存給企業帶來的經營風險。

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